85. Компания-интроверт
Не так давно я писал об интровертном CEO, а сейчас напишу об интровертной компании.
Наша компания зародилась в 2006 и года три просто плыла по рыночному течению. Мы делали функциональность, которую просили клиенты. Мы нанимали каких-то сотрудников без глубоких интервью. Мы снимали какие-то странные офисы и покупали самую дешевую мебель. Иногда мы бухали после работы, и этим ограничивался тимбилдинг (тогда я еще не знал это слово).
Но в 2010 всё поменялось. Все пять фаундеров собрались в одном месте на несколько дней и поняли, что мы больше не хотим плыть по течению. Нам нужны принципы, общая философия, общие ценности. Нам нужна компания, которая отражает наши идеалы и воплощает их в реальность. Мы хотели сделать что-то крутое и пошли вниз от крутого продукта. Мы поняли, что нам нужны лучшие люди, которые сформируют правильную культуру в компании. Они должны обучаться и развиваться, добиваясь высокого уровня компетенции. Мы должны создавать для людей лучшие условия работы, и только это позволит нам создать крутое решение на рынке.
Результат этого ретрита вылился в полную реорганизацию всей компании. В моей презентации была вот такая пирамидка, которая полностью и надолго определила стиль и философию нашей компании. Определила полностью. И определила надолго. Это важно. Тогда я делал совершенно ужасные презентации, но все же посмотрите на пирамидку внимательно.
Артефакт из 2010 года. Простите меня за шрифты и все остальное.
В этой пирамидке, на первый взгляд, все правильно. Но потом, если задуматься, кое-чего не хватает. Я предлагаю вам сделать паузу в 180 секунд, посмотреть в потолок и подумать, чего не хватает.
Не перескакивайте взглядом на строчки ниже, в поисках ответа. Не обращайте внимание на сияющий абзац, выделенный зеленым.
Просто подумайте.
Смотрите в потолок, смотрите на пирамидку, сопротивляйтесь желанию узнать ответ немедленно.
Три минуты не так уж и много.
Давайте сравним ответы. Лучший ответ: на пирамиде не хватает клиентов. Оказывается, мы 8 лет строили компанию-интроверта. Оказывается, мы 8 лет строили компанию, единственной целью которой было сделать крутое решение. Раз в ценностях нет клиентов, то крутость решения оценивалась самими сотрудниками компании. Это все настолько удивительно, что даже не верится.
В 2016 мало что изменилось.
Наши ценности 2016–2018. Тут есть Fast Feedback и UX, но не особенно с ними было хорошо.
Оглядываясь назад, я с определенной гордостью могу сказать, что все наши цели удались. Компания состоит из прекрасных людей, в ней хорошая культура, специалисты высокого уровня и отличные условия работы. Можно даже сказать, что компания создает крутые решения, однако эти решения валидируются внутри.
Оказывается, наша компания любит фундаментальные оригинальные решения. Мы не любим ходить по проторенным дорожкам, зато очень любим изобретать свои красивые велосипеды (иногда они действительно хороши). Мы не особенно любим проверять решения на клиентах, зато сформировали высокомерную внутреннюю уверенность в своих сакральных знаниях. Мы даже перестали следовать за рынком, а вместо этого пытались создать на рынке новую нишу. Всё это отлично согласуется с пирамидкой выше. Что посеяли, то и пожали. На самом деле наша компания больше похожа на исследовательскую лабораторию, чем на бизнес.
Почему не бизнес? Нашу компанию не очень интересовали деньги — мы смотрели на них, как на сайд-эффект крутого решения. Нас не очень интересовал рост — он происходил сам собой с какой-то скоростью. Нас не очень волновал выход из бизнеса — ведь это не было бизнесом.
У компании-интроверта все прекрасно внутри, но не очень хорошо снаружи.
У компаний-экстравертов часто наоборот. Они являются бизнесом с жестким фокусом на клиентов. Там могут быть довольно хреновые условия труда, там может работать куча посредственных специалистов, да и люди там попадаются разные. Однако, для таких компаний клиенты и прибыль являются первоочередной задачей. Компании-экстраверты — это яркие представители бизнеса.
Я совсем не удивлён, что у нас получилась компания-интроверт. Сложно ожидать другого от пяти бывших программистов. Я даже не уверен, что способен создавать экстравертную компанию. Но это и не важно. Важно другое. Рано или поздно и компания-интроверт, и компания-экстраверт должна найти баланс.
Поймать баланс очень сложно. Несколько неосторожных движений, и ты уже плывешь по Свислочи под флагом с тремя долларовыми значками. На борту команда гребцов. За штурвалом эффективный менеджер. В капитанской каюте PMBOK и кипа KPI. На горизонте док с надписью exit. В доке вас уже ждут. Ждут всю команду, вёсла и груз интеллектуальной собственности.
Поймать баланс очень сложно. Но нам нужно его поймать. Нам нужно научиться выбирать клиентов, разговаривать с ними, строить доверительные отношения и решать проблемы просто. Нам нужно испытать одержимость клиентами (вот эту вот customer obsession). Мы должны чаще думать о внешнем мире, а не о внутренней гармонии. Нам нужно стать бизнесом, чтобы выжить и развиваться. И нам нужно каким-то образом завести мотор, а не садиться за весла.