Практически все согласны, что измерять продуктивность компании невозможно сложно. Даже оценивать объем работ сложно. Ясно, что потраченные часы не являются мерой продуктивности. Можно тратить сколько угодно времени и не выпускать наружу ничего, работая с нулевой продуктивностью. Более разумным кажется измерение выпущенного объема работ. Однако и тут не все гладко. Можно выпустить очень много функционала, которым мало кто будет пользоваться. Формально продуктивность компании высокая, а фактически недалека от нуля с точки зрения клиентов.
Единственно возможной мерой продуктивности, на мой взгляд, является полезность (value). То есть метрика вроде сколько полезности мы выпускаем за месяц? Как меняется выпускаемая полезность за этот год? Проблема в том, что напрямую сказать, что вот фича А обладает полезностью 80, а фича Б — полезностью 50 — практически невозможно. Еще сложнее оценить это заранее.
Поэтому практически все разговоры о том, что “мы в в компании измеряем продуктивность” заканчиваются либо тем, что мы на самом деле измеряем что-то другое, либо вообще ничего не измеряем, просто хвастались.
Мне кажется, теоретически можно попытаться вывести модель для оценки value. На полезность могут влиять такие вещи, как частота использования фичи, какая часть аудитории будут использовать фичу, насколько фичу легко “продать” (субъективно, конечно). Может быть есть и другие составляющие. Тогда можно считать value для каждой фичи и на самом деле мерять, сколько value компания производит.
Эти оценки столкнутся с суровой реальностью и непременно окажется, что многие фичи оценены неверно и их value совсем не такая. К примеру, мы думали, что фичей будет пользоваться 50% наших клиентов, а оказалось, что пользуется только 10%. Если внимательно собирать статистику, то можно сравнивать ожидаемый value с реальным value и отслеживать изменения выпуска этого реального value.
Кто это делает в жизни? Я не знаю ни одного примера. Мне хочется попробовать. Тем более сбор статистики использования фич у нас уже налаживается.
Интуитивно многим кажется, что есть линейная связь продуктивности и потраченного времени. Многие считают, что, скажем, выделив 20% времени на самообразование и свои проекты, компания автоматически снижает продуктивность на те же 20%. Мне кажется, что линейной зависимости нет, а влияние на продуктивность в долгосрочном промежутке может быть положительным.
Давайте поразмыслим. Для начала мы вроде бы имеем -20% рабочего времени на прямые задачи. Что же мы имеем в плюсе?
Уже этих трех причин вполне достаточно, чтобы (возможно) компенсировать кажущееся 20% вычитание рабочего времени. Но это еще не всё.
Обычно разработка большого продукта — довольно детерминированный процесс. Со временем он формализуется, фичи не появляются из воздуха, а довольно долго обсуждаются, тщательно выбираются и готовятся. Это неизбежно и это в целом не плохо. Но в компании собирается много людей, у которых возникают самые разные идеи, и эти идеи имеют не очень большие шансы попасть в разработку. И тут мы имеем прямой конфликт. С одной стороны у нас есть новые идеи, с другой — существующие приоритеты и фокус компании. Обычно компании жалко ресурсов на вещи, с туманным финальным результатом.
Моя позиция такова, что на определенных этапах жизненного цикла компании нужен хаос. Нужна спонтанность, ad-hoc команды c самыми разными идеями и отсутствие регулирования сверху. Люди плохо умеют предсказывать будущее. Планирование, это, конечно, хорошо, но на ранних этапах идеи оно не нужно. Вот у вас появилась крутая (на ваш взгляд) идея, вот вы начали смотреть на рынок, спрашивать друзей и знакомых, планировать ее реализацию, составлять бизнес план, и так далее. Очень часто начинают зарождаться сомнения, вроде “а, тут это уже есть, чего новое делать” или “тут столько работы на горизонте, что страшно начинать”. Мне кажется, почти ничего из этого делать не нужно. И вопросы такого рода не стоить себе задавать. Если вы точно знаете плюсы вашей идеи — нужно брать и делать. Только выпустив первый релиз, который начнут использовать реальные люди, можно будет делать хоть какие-то выводы о качестве идеи и ее реализации.
Бизнес-планы и прочая фигня могут помочь получить инвестиции, но они уж точно не помогут вам создать хороший и нужный продукт.
Если все идеи должны проходить одобрение у руководства, то вы автоматически сужаете креативное пространство до суждения одного человека. Это вредно. Нужно дать свободу и возможность пробовать все, что хоть как-то можно натянуть на специфику работы компании. Результат предсказать невозможно, но другие способы создавать прорывные продукты еще хуже. Это практически невозможно сделать, не стартуя много продуктов. Так как мы плохо предсказываем будущее, нет надежного способа сократить процент плохих идей и увеличит процент хороших.
Вообще именно такая задача стоит у венчурных капиталистов. Они собирают портфель из многих компаний, в надежде, что какая-то выстрелит. Обычно какая-то выстреливает, но проблема в том, что никто не знает заранее, какая именно.
Да, они не финансируют все проекты подряд, а пользуются экспертной оценкой. С другой стороны, если человек не смог собрать команду, значит он не смог убедить других людей в своей идее и фактически не прошел экспертную оценку. Он может все сделать сам, почему бы и нет?