Организации будущего

Предсказание будущего — неблагодарное занятие. Каждую минуту происходит множество событий, информация и знания перемешиваются, запуская тысячи новых идей. Во всем этом многообразии крайне сложно уловить те нити, которые будут определять будущее. Тем не менее, строить модели всегда интересно, и некоторые предсказания обладают силой самоисполняющихся пророчеств.

DISCLAIMER #1: Я буду говорить про организации работников умственного труда (knowledge workers). Но в недалеком будущем это будет 80% всех работников. Индустриальная эпоха переходит в эпоху знаний и наукоемких компаний.

DISCLAIMER #2: Горизонт прогноза — 100 лет. Тут две причины. Во-первых, невозможно точно определить точки переломов трендов, это все происходит постепенно и довольно незаметно. Я думаю, к концу 21 века новые модели будут составлять подавляющее большинство. Во-вторых, вероятнее всего, к тому времени мы все умрем, поэтому мне не придется отвечать за убийственно неверный прогноз.

Контекст

Давайте зайдем издалека и попробуем посмотреть на современный контекст. Что вообще происходит в мире? Многое очевидно, но я считаю полезным составить целостную картину.

Рост благосостояния

ВВП на человека уверенно растет, и скорость роста существенно увеличилась в последние 20 лет. Все меньше людей находится за чертой бедности, и все больше людей поднимаются вверх по избитой пирамиде Маслоу, начиная задумываться о знаниях и самореализации.

Мировой ВВП на душу населения за последние 55 лет.

Рост ВВП должен вести к росту уровня образования, что и происходит.

Рост уровня образования

Африке еще есть куда стремиться, но большая часть населения мира уже умеет читать. В некоторых регионах среднее образование стремится к 100%.

Рост среднего образования и грамотности за 200 лет.

Все меньше людей хочет работать на заводах, фабриках и фермах. Все больше людей хотят работать мозгами.

Увеличение количества работников умственного труда

В развитых странах все больше людей занимается умственным трудом, а все профессии, где требуются простые когнитивные навыки, заменяются алгоритмами и программами.

Рост интеллектуальных работников в США.

Работники умственного труда достаточно сильно отличаются от обычных рабочих индустриальной эпохи. Они больше знают о мире и о себе, они любопытны, свободолюбивы и склонны время от времени размышлять о проблемах общества и цивилизации в целом.

Рост информационной связности

Интернет продолжает распространяться, охватывая все новые регионы и достигнув трех миллиардов пользователей в 2014 году. В самом ближайшем будущем большая часть населения земли будет подключена к сети. Многие компании работают над программами доступа к интернет в глобальном масштабе (они финансово заинтересованы, так что вполне у них все получится).

Количество интернет-пользователе на 100 человек

Скорость изменения мира

Все вокруг меняется с необычной ранее скоростью. Это связано с информационной связностью, ростом образования и ростом объема знаний, что порождает большее количество новых идей. 90% ученых, когда-либо живших на земле, живут в наше время. Мир ускоряется, порождая новые технологии, подходы, модели, рынки и привычки.

Количество PhD в год.

Распространение фундаментальных ценностей

Жизнь на планете становится безопаснее и продолжительнее. Распространение демократии ведет к увеличению личной свободы и повышению уровня жизни.

Увеличение количества свободных агентов

Все больше людей работают на себя в виде консультантов и фрилансеров. Особенно это заметно на примерах таких стран как Великобритания и Нидерланды. Во многих странах такого тренда не наблюдается, но с увеличением числа работников умственного труда количество свободных агентов будет расти.

Зачем вообще нужны организации?

Организации (в смысле компании/фирмы/корпорации) появились примерно 400 лет назад. До этого существовали различные гильдии, банки, купцы и ремесленники, но в целом не было структур, похожих на современные компании.

Рональд Коуз считает, что организации возникли для сокращения транзакционных издержек: иметь людей в штате предпринимателю чаще выгоднее, чем обращаться к свободным агентам и другим компаниям на рынке. К транзакционным издержкам можно причислить:

• обсуждение и заключение контрактов
• необходимость обмена информацией
• принуждение к выполнению условий контракта

Однако, наличие людей в штате имеет свои накладные расходы:

• зарплата обычно не зависит от загруженности сотрудника, поэтому увеличиваются постоянные расходы
• наем и увольнение занимают много времени и сил
• сотруднику требуется рабочее место в офисе и всевозможные плюшки
• сотруднику обычно требуется страховка
• если организация рассчитывает только на свои силы, она становится менее гибкой, ей сложнее резко увеличиться либо ужаться, если это необходимо

Если с финансами все в порядке, то организация растет, пока транзакционные издержки свободного рынка меньше, чем издержки на внутренних сотрудников. В компании появляется все больше людей, которые непонятно чем занимаются. Компания становится распределенной и транснациональной, что замедляет коммуникацию. Иерархия вырастает до немыслимой глубины в десять и более уровней. Эффективность падает, что ведет к замедлению роста и стагнации. И тогда наступает весёлое время консультантов и реструктуризации.

Структура Microsoft. Вернее, верхушка айзберга.

Мы уже пережили расцвет огромных корпораций с сотнями тысяч человек. И я думаю, процесс глубоких изменений запущен.

С чем столкнутся современные организации

Главные вызовы, которые уже сейчас неторопливо начинают донимать организации, таковы:

1. Скорость реакции на стремительно меняющийся мир.
2. Продуктивность интеллектуальных работников.
3. Работа со свободными агентами.

Почему на эти вызовы текущая парадигма отвечает плохо?

Что мешает компаниям успевать за изменениями внешней среды? Почему производительность сотрудников достаточно низкая?

Причины:

• Размер.
• Глубокая иерархичная структура.
• Функциональные отделы.
• Механизмы принятия решений сверху-вниз.
• Закрытость информации.
• Отсутствие увлечённости у сотрудников.
• Манипулирование людьми с помощью HR отделов, менеджеров среднего звена и мнимых ценностей.
• Рассинхронизация ценностей компании и людей, в ней работающих.
• Замена значимых и полезных целей финансовыми целями.
• Сложность привлечения свободных агентов.

Давайте, наконец, заглянем в будущее и представим себе типичную хорошую компанию конца 21 века.

Решения проблем

Надо понимать, что решения взаимосвязаны. И все сложно. Если попытаться применить только одно решение, скажем, сделать информацию открытой, это неизбежно приведет и к другим изменениям в компании. Поэтому мы кратко взглянем на картину целиком, а потом уйдем в детали, погрузившись на самое дно.

Очень упрощенная картина целиком выглядит достаточно сложно:

Зеленые стрелки усиливают явление, красные — ослабляют. Например, увлеченность увеличивает продуктивность сотрудника, а польза обществу и самореализация увеличивают увлеченность. С другой стороны, функциональные отделы замедляют скорость реакции.

Можно выделить три самых важных фактора, которые влияют на скорость эволюции компании:

1. Продуктивность интеллектуальных сотрудников
2. Скорость реакции на изменения окружающей среды
3. Количество экспериментов

Давайте пройдемся по ним обстоятельно.

Продуктивность интеллектуальных сотрудников

На продуктивность влияет огромное количество факторов, включая хороший офис, рабочие инструменты, люди вокруг. Но все же самое важное — это понятная цель и увлечённость.

Увлечённость

В состояние потока чрезвычайно сложно войти, если вам неинтересно. Скука—главная проблема умного человека. Задача, которую он решает, должна быть в меру сложной, тогда появляется интерес и увлечённость. Наверняка у вас есть воспоминания о ярких проблемах и удовольствии от их решения. Закройте глаза и вспомните, как это происходило. Помните? Это постоянное размышление о проблеме в душе, в кровати перед сном, по пути на работу. Помните, как внезапно появляются идеи и сразу же начинают чесаться руки—хочется пойти и всё попробовать. Помните, как вы приходили на работу, делали кофе и с головой уходили в задачу. Без всяких там фейсбуков, новостей и обсуждений вчерашней погоды. Помните, как раздражали любые отвлечения, вопросы и пустой трёп. Помните эту приятную усталость от прогресса вечером и чувство эйфории, когда проблема схлопывалась в лаконичное и красивое решение? Я прекрасно помню и совершенно уверен, что моя продуктивность в такие времена была в разы выше, чем в обычное время, когда работа состоит из рутинных задач.

Конечно, редко получается так, что все задачи интересны. Однако, в работе их должно быть достаточно много. Кроме того, долгосрочная цель тоже должна вызывать интерес.

Понятная цель / постановка задачи

Постановка задачи и цель очень сильно влияют на продуктивность. Очень небольшое количество людей способны хорошо себя чувствовать и эффективно работать, если перед ними ставить абстрактные цели. Например, такие: улучшить производительность приложения в 5 раз, исправить архитектуру приложения, увеличить продажи в 2 раза, поднять качество, организовать работу службы поддержки. Конечно, такие люди есть, но их невероятно мало. Для решения задач такого уровня нужно мыслить системно на высоком уровне, держать в уме множество связей и зависимостей, уметь убеждать людей, проявлять лидерские качества. Такие сочетания талантов встречаются редко.

Гораздо лучше люди справляются с задачами более низкого уровня, вроде: создать систему кеширования, вынести модуль поиска в отдельный сервис, улучшить демо продукта, автоматизировать тестирование. Большинство опытных интеллектуальных работников отлично чувствуют себя на этом уровне. Задача достаточно конкретная, но дает определенную творческую свободу.

Задачи еще более низкого уровня подходят начинающим: придумай, как лучше кешировать запросы к этому сервису, напиши систему индексации, напиши тесты на этот класс, потренируйся делать демо на трех компаниях. Для опытных работников эти задачи слишком конкретны и могут вызывать интерес только в рамках более общих задач.

Кто ставит задачу? Обычно это менеджер. В глубоких иерархиях чрезвычайно сложно сделать так, чтобы человек часто работал над интересными задачами. Это похоже на централизованное планирование. Могут ли люди сами выбирать себе наиболее интересные задачи? Да, могут. Но для этого необходимо несколько вещей: доверие, прозрачность информации внутри компании, погружение сотрудников в бизнес-контекст и механизм ответственности.

Интересно, можно ли применить к open allocation проблеме Stable marriage problem и алгоритм Гейла-Шепли.

Самореализация и польза

Новые поколения образованных людей все чаще хотят заниматься чем-то социально и общественно значимым. Образованным людям свойственна рефлексия и размышления о смысле жизни. Они чаще впадают в депрессивные состояния, и в них чаще поселяется экзистенциальный ужас. Им уже недостаточно просто иметь хорошую зарплату, в дело вступает самореализация и польза для общества и цивилизации.

Компании, которые делают вещи полезные для общества или двигают цивилизацию вперед будут более привлекательны для сотрудников будущего.

Решение экологических проблем, прорывные технологии, развитие отсталых регионов, улучшение образования, совершенствование социальных институтов — все эти вещи будут привлекать лучших специалистов.

Финансовые учреждения, бюрократические организации, табачная промышленность, нефтяная промышленность — все эти сферы будут испытывать серьезные затруднения по привлечению талантливых молодых специалистов. Они мало что могут предложить сотрудникам, кроме денег. А деньги достаточно скоро не будут основополагающим фактором при выборе профессии и компании.

Совпадение ценностей компании и ценностей людей в них работающих

Организации будущего будут основываться на ценностях, которые люди разделяют. И не просто иметь список этих ценностей на плакате в коридоре, а на самом деле следовать им.

Свобода, доверие, развитие, целеустремленность, равноправие, любопытство, ответственность — эти слова будут определять ценности будущих компаний.

Все сложнее будет строить компании на принципах авторитаризма или диктатуры, сильные лидеры должны заниматься экосистемой, а не раздачей прямых указаний конкретным исполнителям.

Когда люди в компании чувствуют свою значимость и пользу, исчезает необходимость в манипулятивных мотивационных программах, удержание людей становится естественным, а карьерный рост ненужным. Собственно, ненужным становится и большинство функций HR-отдела.

Скорость реакции на изменения

Мир меняется быстро. Компаниями ничего не остается, как пытаться меняться вместе с окружающим контекстом, чтобы не выпасть из него окончательно. Для этого необходимо ускорение обмена информацией и принятия решений. Нужна скорость и гибкость.

Делегирование принятия решений на передовую и свобода выбора

Пожалуй, это самая важная практика, которая влияет на огромное количество процессов и других практик компании.

Информация стекается к менеджерам различных уровней, обрабатывается и фильтруется ими, передается еще выше по иерархии, и в итоге что-то доходит то CEO. Практически все решения требуют согласований, обсуждений и утверждений. Все это существенно замедляет реакцию на происходящее, гасит инициативные порывы, подавляет инновации и замедляет компанию.

В идеальном варианте решения должны приниматься очень быстро тем человеком, который столкнулся с проблемой и способен её решить сам, либо способен организовать команду по решению проблемы. Если он не может это сделать, информация должна распространяться внутрь компании беспрепятственно. Обсуждения должны быть быстрыми и в целом необязательными. Механизмы утверждения решений вредны в принципе и должны быть сведены к минимуму, желательно к нулю.

В идеальном варианте решения должны приниматься очень быстро тем человеком, который столкнулся с проблемой и способен её решить сам, либо способен организовать команду по решению проблемы.

Автобусный тест. Возьмите любой процесс в компании и поглядите, что случиться, если любого из участников этого процесса собьет автобус. В компании будущего не случится вообще ничего — компания будет работать практически также. В компании настоящего многие менеджеры берут на себя слишком многое, поэтому вряд ли пройдут автобусный тест.

Практики (на примере продуктовой айти компании):

• Open allocation
• Initiatives / Source and helpers

В нашей компании работает такая практика. Любой человек может запустить инициативу по изменениям в продукте. Например, переписать модуль поиска, изменить навигацию, ускорить систему, и так далее. Он может это делать один, но чаще всего люди собирают вокруг себя команду для работы над инициативой. Они придумывают решение, определяют объем работ и дедлайн. Затем нужно получить одобрение от Product Owner с точки зрения продуктового решения и CTO с точки зрения технического решения. Когда одобрение получено, команда инициативы дает публичное обещание выпустить инициативу к определенной дате (объем работ и дата определяется самой командой).

Надо понимать, что такая модель не заработает просто так, а требует некоторых обязательных практик.

Прозрачность и доступность информации

Для того, чтобы сотрудники могли сами принимать эффективные решения, информация должна беспрепятственно циркулировать внутри компании. Можно пытаться скрывать информацию, если решения принимают только менеджеры, но это совершенно невозможно, если решения принимают все.

В компании должны появиться каналы распространения информации: блоги, рассылки, чаты, общедоступные хранилища данных, отчеты, и т.п.

Прозрачность и полная доступность информации.

Также должны появиться общие собрания или форумы для обсуждения состояния компании, проблем и их решений, согласования будущего.

Прозрачность информации ведет к равноправию. В таких условиях менеджерам крайне сложно продвигать решения, неподтверждённые данными, либо просто удобные для себя. Адекватность решений легко проверить и оспорить публично. В компании постепенно размывается иерархия и менеджмент теряет существенную часть своей власти, во многом обеспеченной эксклюзивным доступом к информации.

Практики (на примере продуктовой айти компании):

• Чат с каналами для обсуждения продукта, конкурентов, дизайна, проблем, отзывов пользователей и тп.
• Открытые дашборды: new customers, lost customers, churn rate, revenue, revenue per person, NPS trend, ARR, Conversion rates, system response time, features usage, etc.
• CEO Q&A сессии, где можно задать любой вопрос и получить на него честный ответ.
• Дизайн офиса, где люди вынуждены пересекаться. Общая кухня и совместные обеды, открытая терраса, и тп.

Погружение сотрудников в бизнес-контекст

Открытость информации должна сопровождаться погружением сотрудников в бизнес-контекст. Существенная часть людей должна хорошо понимать, что происходит на рынке, чего хотят клиенты, чего они не хотят, какая финансовая ситуация и какие важные проблемы стоят перед компанией.

Погружение сотрудников в бизнес-контекст.

Сейчас сотрудники изолируются в своей области и часто находятся очень далеко от конечных потребителей. Например, программисты редко общаются с клиентами и им сложно понять, что сейчас важно для продукта, а что не очень. Сотрудники отдела поддержки общаются с клиентами часто, но могут не понимать ситуацию на рынке и ничего не знать о маркетинге. Ключевые сотрудники должны иметь общее восприятие компании и всего контекста, который ее окружает. Только в этом случае они могут запускать и поддерживать жизнеспособные инициативы.

Уменьшение контроля по мере усвоения сотрудниками бизнес-контекста.

Практики (на примере продуктовой айти компании):

• Отправлять разработчиков, дизайнеров и тестировщиков дежурить в службу поддержки и общаться с клиентами.
• On-site визиты разработчиков к клиентам.
• Регулярные демонстрации кейсов использования продукта.
• Единое хранилище всей обратной связи о продукте из всех каналов (соц. сети, письма, система поддержки, чаты, телефонные разговоры).

Конечно же, невозможно добиться того, чтобы все сотрудники компании любили бизнес-контекст. Мне кажется, достаточно ядра из 15–20%. Такого количества людей вполне достаточно, чтобы запускать достаточно количество относительно правильных инициатив. В компании из 5 человек достаточно 1 человека. В компании из 100 человек таких должно быть 15–20.

Ответственность

Информационная свобода приведет к свободе выбора. Люди смогут сами стартовать проекты и нести за них ответственность. Надо понимать, что ответственность невозможна без свободы. Например, если сверху навязывается и задача, и сроки её выполнения, то крайне сложно чувствовать себя ответственным, если ты видишь, что задачу в эти сроки выполнить практически невозможно.

С другой стороны, когда человек сам выбирает себе задачу в рамках стратегии компании, ему гораздо легче оценить примерный срок и дать обещание сделать её. Поэтому здоровые отношения между командой и руководством — это всегда обсуждение и отсутствие тоталитарной диктатуры. Команда заключает с руководством компании контракт на оказание определенной услуги, за определенное время, с определенными расходами.

Контрактная организация работы.

В конечном итоге контрактная система может превратиться во внутренний рынок, где регулирование происходит точно так же, как и на обычном рынке. Об этом замечательно писал Рассел Акофф.

Практики (на примере продуктовой айти компании):

• Контракты и соглашения между командой и руководством. Например, команда предлагает сделать определенную функциональность за определенное время и обсуждает это с руководством. Если руководство навязывает нереальные сроки, то команда отказывается от разработки этого функционала.
• Социальная ответственность. Заранее назначенная дата демонстрации результата работы над функциональностью на всю компанию. Люди очень не любят показывать ерунду во время такой демонстрации.
• Внутренний рынок. Превращение центров затрат в центры прибыли.

Доверие

К интеллектуальным сотрудникам в основном применима теория Y. Людей не нужно искусственно мотивировать и контролировать, им нужно доверять. В рамках свободы выбора они будут работать с полной отдачей без всякого внешнего давления.

Практик реализации ответственности, описанные выше, вполне достаточно для контроля на высоком уровне. А контроль на низком уровне и микро-менеджмент — совершенно ужасные и неэффективные вещи при управлении интеллектуальными сотрудниками.

Практики:

• Отсутствие учета рабочего времени, времени прихода на работу и ухода с работы.
• Необязательность справок о болезни, если человек заболел. Достаточно верить на слово.
• Толерантное отношение к периодам низкой продуктивности. У всех людей бывают спады. Если спад затянулся, тогда человеку следует предложить длительный отпуск (хотя бы месяц).
• Возможность в любой момент взять выходной или короткий отпуск, без согласований с руководством.
• Отсутствие микро-менеджмента.
• Возможность совершения ошибок и отсутствия наказания за них. Надо понимать, что существуют области, где наказание за серьезные ошибки обязательно. Например, работа врача, безопасность данных клиентов и прочие mission critical области.

Отказ от глубоких иерархических структур.

Пока не до конца ясно, какие организационные структуры распространятся в будущем, но точно ясно, что глубокие иерархии исчезнут. Что придет на смену? Есть несколько вариантов:

• Большие компании будут дробиться на более мелкие.
• Возникнут сетевые структуры.
• Фрактальные (рекурсивные) структуры.

Очень сложно сказать, какая модель будет преобладать через 50 лет, но, вероятно, все начнется с дробления компаний и сетевых структур.

Свободное перемещение людей внутри компании и спонтанные кросс-функциональные команды

Свобода выбора задач приведет к свободе перемещений. Сейчас руководители решают, где человеку лучше применить себя. Обладая полнотой информации, люди не менее успешно смогут принимать такие решения самостоятельно.

Свободное перемещение людей внутри компании.

Люди, объединенные единой целью, действуют эффективнее без оглядки на функциональных менеджеров, которые выделяют ресурсы по часам.

В самом деле, люди не любят покидать инициативы и проекты, если чувствуют их пользу. Это проявление ответственности. Они могут покинуть инициативу в случае глубокого конфликта, либо в случае осознания полной бесполезности инициативы. Оба варианта хороши, потому что глубокие конфликты почти невозможно разрешить, а чувство бесполезности радикально уменьшает продуктивность.

Эксперименты

В условиях быстрых перемен компания вынуждена постоянно запускать эксперименты. Это практически невозможно делать централизованно, потому что идеи могут приходить от самых неожиданных сотрудников.

Проблема в том, что практически всегда для утверждения идей существует комитет или начальник, который диктует свою точку зрения. К сожалению, эволюция так не работает. Ни начальник, ни комитет не обладают способностью предсказывать будущее. Многие VC фонды отвергали идеи, которые потом вырастали в миллиардные компании. Нужно понимать, что никто не может эффективно фильтровать идеи. Инновации так не работают.

Экспериментальные проекты важны для эволюции компании.

У людей должна быть относительная свобода попробовать реализовать любую свою идею, которая укладывается в рамки идеологии компании. Например, если компания ставит цель “повысить качество жизни стариков”, то любая идея, повышающая качество жизни стариков, имеет право на реализацию.

В любой момент времени в компании должны жить и развиваться экспериментальные проекты. Конечно, подавляющее большинство из них будет неудачными, но некоторые могут привести к прорывам на существующем рынке или к выходу на новый рынок.

Практики (на примере продуктовой айти компании):

• x% времени на свои проекты. Все знают, что компания Google выделяла сотрудникам 20% времени на свои проекты. Самым значимым результатом этого был Gmail.
• Hackathons. Возможно, это не самый лучший способ проверки жизнеспособности идеи, но как механизм sanity check вполне может работать.
• x% сотрудников в течение года работают над экспериментальными проектами. Например, в компании из 100 человек 10 человек могут целый год делать несколько экспериментальных проектов. Если ни один из них не взлетел, происходит ротация и другие 10 человек входят в такой экспериментальный режим.

Роль руководства

Задача руководства сводится к трем вещам:

1. формирование ценностей, культуры и экосистемы компании
2. формулирование стратегических целей
3. обработка исключительных ситуаций (решение конфликтов и выход из кризисов)

Каждая компания, в той или иной степени, является отражением её основателей, поэтому первые годы существования могут быть очень турбулентными. Но постепенно роль основателя падает, и возрастает роль культуры, которая рождается из поведения, ценностей и принципов основателей компании.

Главная задача руководителей — создать понятный фреймворк, в рамках которого работает вся компания. Мне кажется, это нужно делать после 1–3 лет работы компании, либо по достижению численности в 20–40 человек. Раньше не имеет смысла тратить на это время, потому что в целом стоит вопрос о выживании компании. Позже уже опасно, потому что спонтанно зарождающаяся культура и ценности могут противоречить тому, во что верит основатель компании.

Базовые ценности

В основе всего лежат базовые ценности. В нашей компании, например, это доверие, ответственность, увлеченность и взаимоуважение. Ценности меняются крайне редко и являются фундаментом всей организации. Вторым краеугольным камнем служит миссия, которая формируется обычно долго и уточняется достаточно часто. Например, у нашей компании сейчас это “увеличение продуктивности интеллектуальных работников”, тогда как 10 лет назад мы просто делали систему управления гибкими проектами.

Принципы компании

Далее идут принципы компании, которые не могут противоречить ценностям. Например, быстрая обратная связь, свобода выбора задач, техническое совершенство, быстрая поставка, крутое рабочее пространство, и так далее. Принципы обычно меняются не очень часто. Скажем, раз в год или реже.

Практики

На этом всем уже выстраиваются специфические практики и процессы (как происходит наем и увольнение людей, как обеспечивается вовлеченность людей в решение бизнес-задач, и тп.). Практики могут меняться очень часто, но они также не должны противоречить ценностями и принципам работы организации.

В принципе, задача руководства выстроить первые два уровня и помогать людям с эволюцией практик.

К сожалению, в компании невозможно выстроить процессы так, чтобы предусмотреть всё.

Есть два пути:

1. Усложнять процессы, учитывать новые ситуации, пытаться сделать процессы всеобъемлющими.
2. Оставить процессы простыми и ввести механизм обработки исключений.

Путь номер один невозможен (по определению). В сложной открытой системе все меняется достаточно быстро, поэтому в целом исключительные ситуации будут всегда. А громоздкие процессы рождают бюрократический аппарат, который со временем цементирует компанию и превращает её в неповоротливую статую с поднятой рукой.

Более правильный выбор, это иметь простые процессы и обрабатывать исключительные ситуации с помощью конкретных людей (например, руководителей). Какие могут быть примеры исключительных ситуаций? Ну вот несколько примеров:

• Кандидат не может приехать на собеседование, можем ли мы провести его удаленно?
• Вася обидел Катю, что с ним делать?
• Данные клиентов были украдены неизвестным хакером, как жить дальше?
• Петя не знает, чем он хочет заниматься дальше. И ему хочется обсудить это.
• Поменялось законодательство и расходы на сотрудников выросли на 15%.
• Пришел инвестор и хочет вложить $2 миллиона. Как помягче ему отказать.

Очевидно, вы не сможете прописать поведение на все эти события в рамках процессов компании. Реакция на такие события требует дискуссий людей, а не процессов.

Работа со свободными агентами

Свободные агенты и удаленные сотрудники — неизбежная реальность компаний будущего. На текущий момент компании в целом негативно настроены на отношения с фрилансерами и не очень-то умеют организовывать удаленную работу сотен людей.

Упрощение контекста, легкость входа в проблему

Свободные агенты будут распространены в индустриях, где погружение в рабочий контекст происходит быстро. Посмотрим, как Uber упросил контекст для таксистов. Раньше, если ты хотел стать таксистом в Лондоне, тебе надо было 2 года учить всю географию Лондона, потому что экзамен для получения лицензии довольно сложный. Например, необходимо детальное знание всех 25000 улиц в радиусе 6 миль вокруг Чаринг Кросс. Не каждый готов потратить на изучение карты Лондона 2 года. Я бы не захотел. Кроме того, стаж вождения должен быть не менее трех лет. Uber требует только наличия приличного автомобиля и прав. Все. Сравните, насколько упростился вход в профессию таксиста!

Во многих отраслях погружение в рабочий контекст занимает довольно много времени. Например, разработка ПО или исследовательская деятельность.

Можно упросить контекст входа, если разбить систему на более мелкие подсистемы с четко определенными интерфейсами. Например, в IT распространение платформ и сервисного подхода будет способствовать декомпозиции систем.

Отдать разработку отдельного сервиса гораздо проще, чем привлечь людей к написанию похожего функционала в монолитном приложении.

Аутсорсинг вторичных процессов

Так как свободных агентов будет все больше, компании будут все чаще аутсорсить процессы, не являющиеся ядром компании. Например, для IT компании это: юридические, рекламные, бухгалтерские, рекрутинг, разработка приложений для платформы, обслуживание офиса и продажи.

В то же время, аутсорсинг ключевых процессов, скорее всего, маловероятен.

Рейтинги свободных агентов

Выбор правильного свободного агента — дело непростое. В недалеком будущем должны появиться общедоступные рейтинги свободных агентов с отзывами, рекомендациями, списками проектов и скилов. В целом, сервисы типа Upwork немного похожи на это, но они сфокусированы на удаленную работу фрилансеров и небольшие проекты.

Автоматизация заключения контрактов

Заключение контрактов со свободными агентами в будущем сильно упростится (под упрощением надо понимать сокращение транзакционных издержек на заключение контракта). Например, blockchain дает очень интересные возможности в этой сфере.

Заключение

Если вам лень читать много текста, то вот очень краткое и не очень понятное изложение тезисов.

Тренды

Современный контекст. Что вообще происходит в мире:

1. Рост благосостояния.
2. Рост уровня образования.
3. Увеличение количества работников умственного труда.
4. Рост информационной связности.
5. Увеличение скорости изменения мира.
6. Распространение демократических ценностей.

Вызовы

Главные вызовы, которые уже сейчас неторопливо начинают донимать организации, таковы:

1. Скорость реакции на стремительно меняющийся мир.
2. Продуктивность интеллектуальных работников.
3. Работа со свободными агентами.

Будущее

Ответом на вызовы будет радикальное изменение организаций, включая структуру, методы управления, коммуникаций и принципов.

1. Увеличение продуктивности интеллектуальных сотрудников. Определяется увлечённостью, общественной пользой, самореализацией, ясной целью и прозрачностью информации.
2. Увеличение скорости реакции на изменения окружающей среды. Определяется делегирование решений вниз и свободой выбора задач, доверием, контрактной ответственностью, размером и структурой компании.
3. Увеличение количества экспериментов. В компании постоянно должны проходить эксперименты. Существует оптимальное соотношение времени, потраченного на прямую работу и на эксперименты.
4. Вовлечение в структуру компании свободных агентов через упрощение контекста и декомпозиции компании, аутсорсинга вторичных процессов и автоматизацию контрактов.

P.S. Спасибо всем, кто смог пролистать до конца.