25. Как Targetprocess проиграл JIRA
(a) JIRA. (b) Targetprocess.
Для начала надо сказать, что джире проиграли все без исключения. Atlassian вышла на рынок систем управления agile проектами где-то в 2009 году и за очень короткий срок (~5 лет) победила всех. Rally продалась CA, VersionOne продалась CollabNet, Leankit продался PlanView, все остальные являются нишевыми игроками без грандиозных перспектив. На текущий момент JIRA однозначный лидер рынка, дефолтный выбор для большинства команд разработки и будущее у нее пока весьма радужное.
Я буду рассказывать историю конкретного продукта на конкретном рынке, но постараюсь подняться на общий уровень, чтобы вам было проще понять совершенные нами ошибки (и попытаться их не повторить). Сначала все же необходимо задать контекст.
Системы управления гибкими проектами начали появляться где-то в 2002 году. Тогда везде еще царил MS Project. В этом году, можно сказать, на рынке систем управления проектами появилась новая ниша. Первыми были Rally и VersionOne. Targetprocess увидел свет в конце 2004 года, но более-менее что-то завертелось в нашем продукте в 2006. В то время все ориентировались на поддержку команд и небольших отделов: итеративная разработка, бурн даун чарты, вот это вот все. JIRA прочно сидела в области баг трекинга и никуда особо не собиралась.
Рынок развивался довольно быстро, нам повезло попасть в правильную точку его цикла, поэтому отсутствие опыта и огромное количество сделанных ошибок не похоронили нашу компанию, а вынесли ее на какое-то более-менее пристойное место в 2009 году. В этот же году Atlassian купила плагин Greenhopper, который реализовал управление гибкими проектами в JIRA, так что 2009 можно считать годом выхода JIRA на наш рынок.
После краткой истории рынка, давайте посмотрим на особенности конкуренции и наши ошибки.
Проникновение в компании
Продукты на B2B рынке имеют разные стратегии проникновения в компании. Можно условно разбить компанию на 3 уровня: рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена, руководство. Rally и V1 проникали через верхний уровень. Для этого нужна очень мощная сейлс-организация. Они доходили до среднего уровня и практически никак не облегчали жизнь рядовых сотрудников. JIRA изначально проникала в компании снизу, помогая командам управлять своей работой. Но ее мало интересовало, что там нужно высокому руководству. Отдел продаж при такой стратегии иметь не обязательно, зато нужна очень низкая цена (которая у JIRA имелась). Targetprocess проникал в компании где-то посредине, пытаясь облегчить жизнь продукт оунеров, скрам мастеров и тим лидов. Но мы мало тоже не сильно заботились о простых разработчиках или о руководстве всей компании. Поэтому у нас была кое-какая сейлс-организация, но очень маленькая.
Исторически мне кажется, что наша стратегия была ошибочной. Нужно было добавить или верх, или низ. С самого начала мы и были на уровне JIRA, проникая в компании снизу, но довольно быстро перестали делать жизнь разработчиков лучше, сфокусировавшись на среднем сегменте.
Рост и инвестиции
Где-то в 2010 мы начали превращать lifestyle business в стартап. Во многом неосознанно. И в то время понадеялись обойтись без инвесторов. Стартап без инвесторов делать сложно и не нужно. Особенно ясно мы почувствовали эту ошибку, когда пошли в upscale на большие компании. Это требует быстрого роста и серьезных инвестиций во все (быстро развитие R&D, Sales, Marketing). И если с R&D мы худо-бедно могли еще справиться, то на все остальное просто не хватало денег. Нам нужно было либо не становится стартапом, либо сразу искать инвестора.
Создание собственной ниши
До 2011 года мы неплохо держали нос по ветру. Появление новых трендов и подходов довольно быстро находило свое отражение в системе. Например, мы были первыми, кто добавил поддержку простейших Канбан процессов. Или интеграцию с Subversion. Или интегрированный Service Desk в одном продукте. Однако где-то с 2011 года меня сильно увлекли идеи визуализации данных и появилось ощущение, что мы сможем создать уникальную нишу на нашем рынке — visual management.
Все как бы неплохо, но оказалось, что создание своей ниши очень сложный, долгий и дорогой процесс. Он требует настоящего евангелизма, активного продвижения ниши на конференциях и хорошей поддержке на всех уровнях системы. Моя интровертность и нежелание продвигать довольно интересные идеи визуального менеджмента совершенно не добавили оптимизма всей ситуации.
Кроме того, в продукте все было более-менее неплохо с внешней составляющей (UI), но бэкэнд сильно отстал и мы не смогли распространить visual management на не-IT компании. Интерес был приличный, но компании не могли жить с большим количеством workarounds в нашей системе, чтобы поддержать свои довольно уникальные процессы. По сути дела, идею подвело исполнение и продвижение.
Потратив 3 года на реализацию новой системы мы очень наделись на крутой запуск. Его не произошло, и это сильно демотивировало всю компанию (и особенно меня). Мы по инерции продолжали пытаться заполнить нишу visual management, но уже поглядывали на другие направления развития и очень быстро приняли решение сменить фокус, так и не доделав задуманное.
На самом деле я верю в эту идею до сих пор и она начинает прорастать в самых разных инструментах, даже Asana потихоньку идет по этому пути. Но никто пока не дошел. Fibery — это спин-офф для реализации платформы визуального управления с нуля.
Переписывание Targetprocess с нуля
Мы полностью переписали все визуальные представления в 2011–2014 годах. Но оставили бэкэнд без особых изменений. Оглядываясь назад, это было ошибкой. Фактически мы прошли полпути и остановились. Нужно было либо вообще не затевать переписывание, либо заканчивать его, воплощая видение системы целиком. А так мы не получили нужное решение в своей нише, и одновременно проигнорировали очень серьезный тренд на Scaled Agile.
Было ли переписывание фронт энда ошибкой? Однозначно ответить на этот вопрос тяжело. С одной стороны, продукт приобрел уникальные свойства, которые позволили ему лучше продаваться. С другой стороны, продукт стал значительно сложнее и нам пришлось тратить очень много усилий на объяснения и внедрения.
Был ли отказ от переписывания бэк энда ошибкой? Однозначно да. Мы 2–3 года пытались наращивать функционал на старом фундаменте, и это происходило все медленнее и медленнее, пока к 2017 году темпы разработки новых фич стали совсем грустными.
Фокус на энтерпрайз
Где-то в 2014 мы решили выйти на рынок enterprise компаний. Надо сказать, что как-то нам это удалось, сейчас мы на нем присутствуем и у нас есть несколько больших клиентов. Но мы сделали очень много ошибок, некоторые из которых совершенно глупые. Давайте пробежимся по ним:
- Отсутствие полноценного отдела продаж. Он у нас недопустимо маленький для enterprise рынка. На этом рынке работают Rally и VersionOne, где отделы продаж больше отделов разработки. У нас совершенно не так. Ну и создание большого отдела продаж требует много денег, а инвестиции мы не брали.
- Непонимание больших компаний. Наша компанию небольшая, и мы довольно хорошо понимали (и понимаем) другие небольшие компании, но вот культура enterprise для нас совершенно чужда и нам потребовалось несколько лет, чтобы более-менее ее понять.
- Поздняя реакция на потребности в Scaled Agile. Попытка создания своей ниши не прошла даром, мы фактически упустили тренд развития Scaled Agile (SAFe, Less, etc.). Это направление развивалось стремительно с 2011 года, а мы какую-то поддержку сделали только в 2016, но даже сейчас ее сложно назвать очень хорошей. Впереди еще пара лет работы, чтобы иметь реально клевое решение для больших компаний. Другая сторона этого упущения — моя личная неприязнь к SAFe. Я до сих пор считаю, что это шаг индустрии в неверном направлении, нужны более радикальные шаги. Но подавляющее большинство компаний не хочет сильно рисковать, поэтому радикальные изменения невероятно сложно протащить. Этим в целом объясняется успех SAFe, он дает неплохие результаты без глобальных изменений. Поэтому сейчас я отношусь к SAFe более дружелюбно, особенно в контексте больших компаний.
А что же JIRA?
JIRA не теряла времени даром и прекрасно эксплуатировала стратегию bottom-up. Она делала очень правильные решения по созданию мощной экосистемы вокруг собственного продукта, который может решать огромное количество проблем на уровне команд. Прекрасные интеграции, хороший Wiki, большое количество инструментов для разработчиков и самая низкая цена на рынке позволила Atlassian выйти на IPO. Можно долго писать о правильных ходах Atlassian, но этот пост посвящен нашим ошибкам.
Надо сказать, что пока попытки JIRA проникнуть на самый верхний уровень пока не увенчались успехом. Модуль Portfolio Management от Atlassian пока совсем слабый, например. Возможно там тоже не очень понимают, что нужно на самом верхнем уровне, поэтому пока все компании решают эту проблему интеграцией JIRA с чем-то другим. Очень может быть что любому инструменту сложно хорошо оперировать на всех трех уровнях — это сложная техническая задача, которую пока никто не решил.
TL;DR; Еще раз список наших важных ошибок
- 2010–2016 Стремление расти быстро без инвестиций
- 2011–2017 Слишком узкая стратегия проникновения в компании посредине
- 2011–2014 Создание собственной ниши без должных усилий
- 2012–2013 Отсутствие глубокой реакции на техническую деградацию продукта
- 2014 Нетерпеливость и преждевременное переключение стратегии со своей ниши на энтерпрайз, не подкрепленное серьезным сейлс отделом (тактическая ошибка)
- 2014–2016 Поздняя реакция на тренды нашего рынка, поздняя поддержка Scaled Agile, вызванная попыткой создать свою нишу
В основном можно сказать, что чаще всего ошибочными были не наши идеи, а реализация идей, нетерпеливость и переключение фокуса.
Заключение
Сейчас мы исправляем многие ошибки, которые были сделаны ранее. Мы переписываем платформу, привлекаем инвестиции, будем создавать мощную сейлс команду и четко фокусироваться на энтерпрайз рынок. Но возникает вопрос — а не поздно ли? Я думаю что нет, но это тема уже для другого поста.