40. Как жить, если в компании 5 основателей

У нас в компании 5 основателей. С этим числом мы попадаем где-то в 2% компаний, у которых больше четырех основателей. Подавляющее большинство компаний (около 80%) имеют в своем составе одного гордого или двух гордых основателей. Не больше. А у нас сразу 5. Многие удивляются, как мы за эти 14 лет не разосрались в говно и все еще вместе.

Я не скажу, что вся наша дорога была усыпана лишь розами. Но серьезный конфликт за все эти годы был лишь один и вызван, как это обычно бывает, накопившимися философскими разногласиями между двумя интеллигентными людьми. Конфликт решался долго (наверное около года), и это все сказалось на атмосфере в компании. Но он решился, и все закончилось хорошо.

Вообще я считаю, что обычно компании умирают изнутри. Гораздо реже к этому приводят внешние проблемы, связанные с изменениями рынка. Чаще внутренние конфликты распространяются как раковые опухоли и парализуют компанию. Появляются конкурирующие отделы, центры влияния, политические сражения за ресурсы и открытое противоборство. Сотрудничество сменяется внутренней войной. Фокус на клиентов сменяется фокусом на внутренние процессы и разборки. Компания перестает замечать и адекватно оценивать окружающую действительность и погибает. Такие дела.

Все важные решения мы принимаем подавляющим большинством голосов, а именно 4–1. За последние лет 8 я могу вспомнить всего несколько случаев, когда кто-то был не согласен. Обычно проблемы обсуждаются до того момента, пока все не согласятся с решением. Я считаю, что консенсус совершенно необходим. Простого большинства недостаточно, потому что ситуация 3–2 очень опасная и чревата расколом. Иногда консенсус тормозил принятие решений, но очень редко. Однажды была ситуация, когда в решении 4–1 этим одним был я (и решение было принято не такое, какое я хотел). Мы имели возможность взять инвестиции на 2 года раньше, чем получилось, но на гораздо худших условиях, чем сейчас. Оглядываясь назад, сложно однозначно сказать, прав ли я был тогда. С одной стороны, мы потеряли много времени. С другой стороны, сейчас мы лучше готовы к инвестициям и морально и структурно. Важно, что после принятия решения 4–1, этот один, что называется, committed. И у нас это работает.

Все тайтлы в нашей компании достаточно условны. Хоть у меня и есть шильдик CEO, я не могу единолично принять решение о стратегии развития или что-то там стартануть такое крупное. Вопросы стратегии и прочих важных вещей в компании решаются совместно.

Каждый из основателей отвечает за какое-то направление. Кто-то за продажи и маркетинг, кто-то за продукт, кто-то за техническое совершенство. Мы все по совместительству являемся менеджерами. В таком подходе есть и плюсы, и минусы. Из плюсов — общая согласованность. Мы давно друг друга знаем и у нас глубокий общий контекст. Мы легко можем сказать друг другу, что думаем, без всяких уловок. Это иногда выливается в довольно горячие дискуссии, но они нужны и полезны для выяснения истины. Из минусов — отсутствие свежего взгляда на вещи. Возможно иногда мы не можем вырваться из этого общего контекста и посмотреть на ситуацию по новому. Кроме того, на каждого приходится приличная нагрузка, потому что очень большое разнообразие задач.

Что важно? Как ужиться пятерым основателям в руководстве? Мне кажется, для этого нужно: уметь прощать ошибки, не быть жадным, любить демократию, слышать друг друга и уважать мнение, отличное от твоего. Все звучит как-то просто. Но на самом деле это редкое сочетание качеств. Отчасти поэтому компании с большим количеством основателей — редкость.