83. Эффективные менеджеры и KPI

Эффективные менеджеры очень любят KPI. Они приходят, выстраивают бизнес-процессы, формируют иерархические структуры с менеджерами среднего звена, внедряют KPI и начинают всё измерять, как завещал дедушка Друкер. Казалось бы, всё правильно делают. По книжкам. По учебникам. По заветам. По своему недолгому консалтинговому опыту в пяти компаниях. И на самом деле всё должно быть хорошо, но обычно всё плохо.

KPI почти всегда превращаются в цели. Как только ты начал что-то измерять, тут же появляется соблазн поставить измеряемому цель. Начали вы измерять оборот, и сразу появляется цель “в 2018 году наш оборот должен вырасти на 30% и составить 2 миллиона канадских фунтов”. Начали вы измерять churn, и сразу появляется цель “через год наш чурн должен упасть с 15% до 8%”. Начали вы измерять количество багов на продакшене, и вот уже ВиПи оф Девелопмент заявляет, что “нам нужно иметь 0 багов на продакшене через квартал”.

В чем опасность превращения KPI в цели? Опасность в том, что вся организация, независимо от вашего желания, бросится эти цели выполнять любыми доступными способами. Например, нарастят оборот за счет продаж нецелевым клиентам, в результате чего чурн улетит в небеса. Или выдадут многим клиентам скидку 90%, чтобы понизить чурн, тем самым убив юнит экономику. Или введут фазу тестирования на 3 месяца, чтобы ни один, сука, баг не просочился в продакшн.

KPI — это питательная среда для эффекта кобры. Люди становятся невероятно креативными. К примеру, в СССР очень любили KPI. Завод по производству гвоздей начали оценивали в тоннах продукции. Он стал производить только большие тяжелые гвозди. Потом стали оценивать по количеству гвоздей. Он стал производить много мелких гвоздей. Все показатели тянули на орден, а конечный потребитель страдал, пытаясь достать по блату гвозди нужного размера у знакомого прораба.

Небольшое количество измеряемых целей редко могут адекватно описать поведение всей системы.

Добавьте к этому разобщенность между отделами и умножьте на борьбу за влияние. У каждого отдела свои метрики, которые не так часто обсуждаются с другими отделами. Поэтому мы будем иметь дело с локальными оптимизациями, которые через годик взорвут эффективным менеджерам мозг и вынудят их искать новое место работы (если только на старом не удалось прикрыть жопу менее эффективными менеджерами среднего звена).

Нужно понимать, что между метрикой и желаемым состоянием системы нет однозначной прямой связи. Уменьшение чурна не обязательно делает продукт лучше. Увеличение оборота не обязательно делает компанию стабильнее и богаче. Уменьшение количества багов не обязательно улучшает качество продукта. Мы обязаны смотреть на систему целиком, глубоко анализировать все связи, выявлять их и строить полную модель организации. Мы обязаны учитывать влияние времени на всю систему. Мы обязаны копать глубже, а не упрощать себе жизнь несколькими метриками.

Хорошо. Мы умные, мы знаем, что не должны превращать метрики в цели. К сожалению, мы не сможем. Нами управляет закон Гудхарта. Как только вы приставляете к метрике слово Key, она тут же перестает работать.

И что же делать? У меня есть очень простое решение — любая метрика должна стать KPI! А когда все метрики KPI, то никто не KPI. 😎